Published on 05 Feb 2018
min read
Views
I början av 1920-talet revolutionerade Henry Fords innovationer inom löpande bandsproduktion tillverkningen. Hans bilfabrik i River Rouge uppnådde en häpnadsväckande produktionskapacitet och levererade en färdig bil var 49:e sekund. Processen som gjorde att fabriken kunde uppnå en sådan produktionseffektivitet var enkel. Gummidäck, motorer, plast, glas, stål – allt som krävdes för att tillverka en komplett bil producerades inom fabrikens område innan det fördes vidare till monteringsbandet.
Henrys produktionsmanual kan verka föråldrad med tanke på dagens ekosystem för leveranskedjan, som består av leverantörer på nivå 1, 2 och 3, var och en med olika ägarförhållanden. Men tänk om vi kunde efterlikna hans strategi för synkronisering över alla inköpskanaler? Chansen är stor att det skulle främja en hög grad av konsolidering och Innovation vid varje kritisk kontaktpunkt i hela inköpsvärdekedjan.
I en affärsmiljö där både etablerade aktörer och nya aktörer söker nya sätt att skapa värde och förkorta tiden till marknaden kan samarbetsbaserad inköp eller co-sourcing visa sig vara användbart. Enkelt uttryckt kan det hjälpa företag med mycket spridda inköps- och leveranskedjefunktioner att uppnå liknande nivåer av produktivitet och Innovation som Henry uppnådde för nästan ett sekel sedan.
Konceptet att samarbeta nära med leverantörer för att skapa värde är inte nytt. Konventionella outsourcingmodeller har länge hjälpt företag att samarbeta med leverantörer världen över och dra stor nytta av arbetsmarknadsarbitrage och kostnadseffektivitet. Men idag har utnyttjandet av leverantörers och producenters samlade kunskap, kapacitet och kompetens även väckt intresse hos beslutsfattare inom hela produktutvecklingsprocessen, inklusive inköp, tillverkning, regelefterlevnad och leverans. Co-sourcing har därför blivit en avgörande konkurrensfaktor för företag som är beroende av externa resurser.
Flera branscher börjar nu utnyttja co-sourcing på kreativa sätt. Till exempel utvecklade ett multinationellt dryckesföretag år 2013 återvinningsbara plastflaskor som tillverkades av biprodukter från bearbetat rörsocker. Företaget tillverkade flaskorna genom att samarbeta med sina leverantörer, som redan bearbetade sockerrör. Därefter ingick en ledande biltillverkare ett samarbete med dryckesföretaget för att gemensamt anskaffa samma material och använda det till att tillverka högkvalitativt återanvändbart tyg till sina egna elhybridbilar.
Leverantörs-tillverkare-relationer av detta slag formar idén om ett ”utökat företag”. Nyligen tecknade en ledande tillverkare av flygplansstrukturer från Indien ett avtal med ett företag i Frankrike om tillverkning av Inconel, titan och stål för flygindustrin.
Det går inte att förneka att strategiska samarbeten inom inköp som uppfyller kraven på kompetens, kostnad och kapacitet bara kommer att ta fart. I och med detta kommer konkurrensen om att knyta till sig högpresterande leverantörer och säljare att öka, vilket kommer att utlösa omvälvande förändringar i etablerade inköpsmodeller världen över.
I en nyligen genomförd undersökning av Oxford Economics uppgav 58 % av inköpscheferna att de anser att de främsta leverantörerna långsamt börjar diktera hur inköpsverksamheten ska bedrivas. Även om denna rollförskjutning tyder på en förändring i dynamiken mellan inköpsteam och deras leverantörer, innebär den också möjligheter för företag att öka varumärkeskännedomen, utvidga kundkretsen och etablera sig som globala ledare.
