公開日05 Feb 2018
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1920年代初頭、ヘンリー・フォードは組立ライン機能の革新によって生産に変革をもたらした。彼のリヴァー・ルージュ自動車工場は、49秒に1台の完成車を納品するという驚異的な生産能力を達成した。工場がこのような生産効率を得たプロセスは単純だった。ゴムタイヤ、エンジン、プラスチック、ガラス、鋼鉄......完成車の製造に必要なものはすべて、工場の敷地内で生産された後、組み立てラインに運ばれた。
ヘンリーの生産マニュアルは、ティア1、ティア2、ティア3のサプライヤーで構成され、それぞれが明確な所有権を持つ現在のサプライチェーン・エコシステムを考えると、時代遅れに思えるかもしれない。しかし、すべての調達チャネルを同期させるという彼の戦略を真似ることができたらどうだろう？調達バリューチェーン全体のあらゆる重要なタッチポイントで、高度な統合とイノベーションが促進される可能性がある。
既存企業も新規参入企業も、価値を生み出し、市場投入までの時間を短縮する新たな方法を模索しているビジネス環境において、コラボレーティブ・ソーシングやコ・ソーシングは有用であると証明できるだろう。簡単に言えば、調達やサプライチェーン機能が高度に分散している企業が、ほぼ1世紀前にヘンリーが達成したのと同じレベルの生産性とイノベーションを達成するのに役立つということだ。
サプライヤーと緊密に連携して価値を生み出すというコンセプトは、新しいものではない。従来のアウトソーシング・モデルは、企業が世界中のサプライヤーとチームを組み、労働力の裁定やコスト効率の面で大きな利益を得るのに長い間役立ってきた。しかし今日、サプライヤーと生産者の知性、能力、スキルの集合体を活用することは、調達、製造、コンプライアンス、納品などの製品開発プロセス全体にわたって、意思決定者の関心をも集めている。そのため、コ・ソーシングは、外部リソースに依存するビジネスにとって極めて重要な差別化要因として浮上している。
さまざまな業界で、コ・ソーシングの創造的な活用が始まっている。例えば、2013年、ある多国籍飲料会社は、サトウキビ砂糖の副産物から作られたリサイクル可能なプラスチックボトルを開発した。同社は、すでにサトウキビを加工していたサプライヤーと協力してボトルを製造した。その後、一流自動車メーカーが飲料メーカーと提携し、同じ素材を共同調達し、自社の電気ハイブリッド車用の再利用可能な高級生地を製造した。
このようなサプライヤーとメーカーの関係は、「拡張された企業」という考え方を形成している。最近では、インドのトップ航空構造メーカーが、フランスの企業とイコネル、チタン、航空宇宙用鋼の製造に関する契約を結んだ。
能力、コスト、キャパシティの要件を満たす戦略的調達協力が勢いを増すことは否定できない。それに伴い、高業績のサプライヤーやベンダーを獲得するための競争も激化し、世界中で確立された調達モデルに激震が走るだろう。
オックスフォード・エコノミクスが最近実施した調査では、調達幹部の58％が、トップ・サプライヤーが徐々に調達の運営方法に口を出し始めていると考えていると回答している。このような役割の逆転は、調達チームとベンダーとの関係の力学の変化を示唆する一方で、企業がブランド認知度を高め、顧客リーチを拡大し、世界的なリーダーとしての地位を確立する好機でもある。
