Published on 18 Aug 2020
min read
Views
När nyheten om covidpandemin kom rusade organisationerna för att ställa om till distansarbete. Jag är baserad i USA och kan berätta att det har varit en utmaning för de flesta amerikanska företag att på ett effektivt sätt hantera en smidig övergång. Jag har alltid trott att den indiska infrastrukturen skulle vara relativt mindre redo att genomföra en så dramatisk förändring. Men jag är glad att kunna konstatera att jag hade fel! Den fantastiska proaktiviteten hos indiska organisationer och den motståndskraft och Agilehet som deras nästa generations ledare visat upp är en anledning till glädje och även en ögonöppnare för oss som tillhör den gamla gardet.
Det som kom som en överraskning för många var hur lätt det var för den yngre generationen att anpassa sig till det nya normala. De teknikkunniga medarbetarna i generation Z älskade flexibiliteten som följde med att arbeta var som helst (en trend som vi har kallat #WFX) och den frihet och självständighet som följde med det. I motsats till farhågorna påverkades inte produktiviteten, och de anställda omfamnade faktiskt den frihet som följde med införandet av nedstängningarna.
Denna överraskande vändning fick mig att fundera. Det är inte den nya generationen medarbetare som behöver anpassa sig till urgamla företagstraditioner, utan företagen måste anpassa sig till medarbetarnas förändrade tankesätt och öppna dörrarna för en ny arbetskultur. Nästa generation av ambitiösa unga män och kvinnor har blivit en avgörande länk till ett mer inkluderande, tolerant och positivt samhälle, men de utmärker sig genom sin risktagande och ibland otåliga läggning.
Det fick mig också att fundera på varför inte millenniegenerationen redan tidigt får möjlighet att arbeta med den högsta ledningen i en organisation? Varför motverkar företagstraditioner att unga yrkesverksamma umgås med ledningen? Och varför kan inte den yngre generationen ta sig in i ledningsgruppen redan i sin bästa ålder, istället för att behöva vänta i två decennier? Naturligtvis kommer det att kräva att man bryter sig loss från hierarkins bojor och ett ledarskap och utvecklingsarbete som styrs av hierarkiska nivåer, men är det inte värt det?
Be vilken VD som helst att räkna upp de största utmaningarna när det gäller talanghantering, och ett svar som blivit alltför vanligt är: hur ska vi forma denna generation av ambitiösa personer till framtida ledare om de inte är villiga att visa på kontinuitet genom att stanna kvar i en viss roll under en längre tid? För att göra saken ännu värre har stora företag otympliga organisationsstrukturer som kan leda till mer byråkrati och hierarki och mindre Innovation. Detta leder ofta till att topptalanger lämnar sina bekväma men vardagliga jobb för att utforska en mer äventyrlig karriär i startup-världen.
Organisationer kommer att behöva ompröva sitt arbetssätt för att förbereda sig för de omvälvningar som väntar.
Det är med denna övertygelse som vi på LTTS skapade konceptet ”CEO Club”, utformat för att ge unga yrkesverksamma med ovanlig potential ett karriärlyft. Men det vi hade i åtanke var ingen vanlig talangjakt. Vi föreställde oss ett urvalsförfarande utan fördomar eller subjektivitet, där lika stor vikt läggs vid attityd som vid begåvning. Talang i sig räcker inte för att bli en ledare; det är först när potential kombineras med karaktär som ledaregenskaper kan etableras. Därför var det andra kriteriet en rigorös psykometrisk utvärdering av kandidaterna.
Slutligen skulle det för att komma in i denna klubb även krävas att man visat på beständighet under en längre tid. Som ett resultat av detta utformade vi en process i fem steg som sträckte sig över en period på nästan sex månader.
När vi bestämde oss för att förverkliga konceptet med CEO Club kontaktade vi konsultföretag med idén att tillsammans skapa detta initiativ. Många konsulter var öppet tveksamma till att gå med, eftersom en sådan omfattande process, enligt deras egna ord, helt enkelt inte hade genomförts tidigare. Till slut visade sig Pricewaterhouse Coopers (PwC) vara det idealiska valet, eftersom de trodde på konceptets framgång och delade vår övertygelse om potentialen i vår utgångspunkt. De utvalda kandidaterna kommer att ingå i den ansedda ”CEO Club” under ett år, där de arbetar under vägledning av en VD och får möjlighet att delta i ett företagsfinansierat ledarskapsprogram vid en internationell handelshögskola.
Intressant nog är den yngsta medlemmen i vår CEO Club en yrkesverksam person med endast två års arbetserfarenhet inom vår bransch. Han leder nu en viktig portfölj inom LTTS:s CTO-organisation!
Den första omgången av nomineringar visade ett glädjande antal ansökningar, vilket motsvarar en ökning med 114 % jämfört med förra året. Alla ansökningar granskades av PwC och de utvalda kandidaterna fick genomgå en rigorös urvalsprocess i flera steg, baserad på de minimikrav på kompetens som krävs av framtida ledare. Den femstegsprocess som utgör urvalet till CEO Club innehåller 247 olika egenskaper, vilket ger programmet en enorm omfattning och komplexitet. Den högt kvalificerade juryn bestod av ledare från PwC, professorer och framstående akademiker från IIM-Ahmedabad, IIT-Madras och IISC i Bangalore samt LTTS:s högsta ledning.
De bästa organisationerna världen över har redan lanserat program för att hitta nästa generations ledare som kan hjälpa dem att styra företaget genom kriser och svåra tider.
På L&T Technology Services (LTTS) har vi utformat CEO Club-plattformen med ett enkelt mål: att upptäcka och utveckla potentiella högpresterande medarbetare inom företaget, oavsett befattning, hierarki eller tidigare prestationer. En av våra framstående jurymedlemmar, , professor Sunil Sharma – professor i strategi och dekan för Executive Education vid IIM – Ahmedabad – berättade för mig att CEO Club var en av de mest innovativa satsningarna han stött på för att fostra och utveckla framtida ledare.
Men det är inte bara våra egna medarbetare som vi är intresserade av att fostra till framtida ledare. Som ett ledande ingenjörsföretag i Indien ligger det i vårt direkta intresse att identifiera och fostra unga talanger från hela landet och göra dem till varumärkesambassadörer för Innovation och teknisk utveckling.
I detta syfte har vi också anordnat en indisk ingenjörshackathon som kallas TECHgium®️, där ingenjörsstudenter från Indiens främsta högskolor bjuds in att delta i att skapa spännande Proof-of-Concepts och utveckla nästa generations lösningar som verkligen kan förändra hur organisationer fungerar i Industri 4.0-eran. Under TECHgiums tredje säsong, som hölls förra året, presenterades 68 innovativa Proof-of-Concepts som tog itu med verkliga tekniska utmaningar inom framväxande tekniker såsom AI, maskininlärning och djupinlärning, 5G, bärbara enheter, solcellsteknik, videoanalys, blockkedjor och ansiktsigenkänning, bland annat.
Det är extraordinära tider som kräver extraordinära insatser från organisationerna. Etablerade företag som länge varit vana vid traditionella arbetssätt måste ändra kurs och anamma tankesättet hos Agile och äventyrliga startups för att kunna blomstra i denna förändrade verklighet. För att göra detta effektivt och under en längre tid måste de förändra sina system och processer samt ompröva sitt sätt att bedriva verksamheten. HR-cheferna kommer att spela en ovärderlig roll när det gäller att skapa en kultur som sätter individens utveckling i centrum och förvandlar unga talanger till företagets främsta tillgångar. När Indien firar sin 74:e självständighetsdag vilar ansvaret på det indiska näringslivet att skapa en kultur och gemenskap präglad av lärande, egenmakt och hållbar tillväxt, med ungdomarna som utvecklingsflaggbärare.
