Published on 19 Oct 2017
min read
Views
Det är spännande tider. På mindre än 50 år har jag sett hur samma datorkraft som skickade människor till månen har krympt till storleken på en fickräknare och blivit så prisvärd att 44 % av världens befolkning har tillgång till den. Den inverkan som den tekniska utvecklingen har haft på samhället är uppenbar. Vi kan beställa en taxi, handla mat och till och med konsultera en läkare utan att behöva lämna våra bekväma hem. Faktum är att digitaliseringen omformar alla aspekter av en ingenjörsorganisation och hur den bemöter kunderna genom att förändra hur information och teknik konsumeras av slutanvändarna.
I slutändan innebär framgång i den digitala ekonomin att man ökar takten i innovation, experimenterande och samarbete. I detta sammanhang har jag ofta hört uttrycket ”bli digital” slängas omkring i styrelserummen. Enligt min mening ger den nuvarande trenden att fokusera på isolerade digitala lösningar, såsom robotik och AI, begränsade resultat. Samtidigt som vi strävar efter att anamma mantrat ”digital först”, som verkar ligga till grund för företag som grundats under detta århundrade, tenderar vi ofta att förbise den motor som driver all organisatorisk omvandling – personalen själv. Jag är fast övertygad om att ett företag bara är så digitalt som det kan uppmuntra sin personal att vara.
En färsk studie tyder dock på att problem kan ligga precis runt hörnet. Så många som 94 % av de tillfrågade cheferna angav att det finns en måttlig till allvarlig kompetensbrist som hindrar dem från att övergå till en helt digitaliserad affärsmodell. Trots en växande medvetenhet om denna brist kan företagen faktiskt tappa mark i sina ansträngningar att förbereda personalen för den oundvikliga digitala omvandlingen.
Enligt undersökningsresultat som publicerats av Tekniska universitetet i München har kompetensbristen ökat ytterligare, och 11 % fler respondenter uppger att deras företag fortfarande brottas med problemet under 2017. Detta hänger i grunden samman med min tidigare iakttagelse – utan den kompetenta personal som krävs för att driva teknikberoende verksamheter kommer den konkurrensfördel som företagen eftersträvar att fortsätta undgå dem.
Låt oss titta närmare på problemet – organisationer tyngs oftast av en personalstyrka som är van vid föråldrade teknikplattformar och förlegade affärsmodeller som styrs av rigida, hierarkiska sätt att tänka och kommunicera. Detta måste förändras om vi ska kunna driva den innovativa, bottom-up- och gruppdrivna strategi som krävs för att konkurrera i den digitala tidsåldern. Tekniken kommer endast att kunna leverera fantastiska resultat när den läggs i händerna på rätt personer.
Även om 60 % av företagen föredrar att utbilda befintliga medarbetare och vidareutbilda dem för att de ska kunna ta sig an nya roller, är detta något av en utmaning om man inte är beredd att göra sig av med regelboken och se över utbildningsriktlinjerna. Därför måste vi, som utgångspunkt för alla förändringsinitiativ, fokusera på att ompröva det befintliga utbildningssystemet för personalen genom att jämföra det med det som används av digitala infödingar och identifiera luckor i programmet. Detta kommer att hjälpa ledningsgruppen att kartlägga viktiga utbildningsbehov och ta fram personliga, individuella utbildningsplaner baserade på teamets funktion, verksamhetsområde och de övergripande organisatoriska målen.
Vissa organisationer har gått ett steg längre för att göra sitt ramverk för digital kompetensutveckling kostnadseffektivt, interaktivt och ännu mer effektivt. Förra året lanserade ett av världens största kosmetikföretag ett omfattande utbildningsprogram för att bygga upp digital kompetens på en grundläggande nivå. Initiativet omfattade över 70 moduler som täckte alla aspekter av företagets verksamhet för att förbereda så många som 14 000 medarbetare för nya roller i en digitalt omdefinierad företagsstruktur.
När utbildningen är klar är nästa steg i rätt riktning att ge kompetenta medarbetare möjlighet att använda digitala tekniker för att åtgärda långsamma innovationscykler. Framtidens arbetskraft behöver till att börja med en ny verktygslåda. Analysverktyg, maskininlärning, big data och automatisering kommer att drastiskt öka takten i Innovation, produktivitet och beslutsfattande genom att utnyttja det fria informationsflödet från olika källor, både interna och externa.
Här kan medarbetarna samarbeta, innovera och lösa affärsutmaningar genom tvärfunktionell kommunikation och en mängd verktyg som står till deras förfogande. Dessutom kommer smidig kommunikation och tillgång till teknik att skapa utrymme för ämnesexperter att växa fram organiskt. Även om dessa självutnämnda opinionsbildare tidigare skulle ha betraktats som ett hot mot traditionella hierarkier, kommer det moderna digitala företaget att behöva välkomna dem som nästa generations ledare. För att ytterligare påskynda denna process bör ledande befattningshavare börja fokusera på att digitalisera sina strategier för talanghantering. Företagsledare kan satsa på att använda data och analyser för att identifiera högpresterande medarbetare och stärka medarbetarna på individnivå – med det slutgiltiga målet att skapa synergieffekter mellan olika kompetensområden för en hållbar tillväxt i organisationen.
Utmaningarna kvarstår för branschen och det finns mycket kvar att göra. AI, robotik och maskininlärning, bland andra digitala teknologier, befinner sig fortfarande i ett utvecklingsstadium, och det är svårt att hitta utbildare med lämpliga kompetenser. Den omvälvande marknaden komplicerar avkastningen på investeringar i kompetensutvecklingsplaner för framtidsinriktad teknikutbildning. Med andra ord har transformationens fulla inverkan ännu inte visat sig. Men med anpassningsförmåga och beredskap att ta sig an sådana utmaningar, samt en viss motståndskraft, är jag övertygad om att vi kommer att kunna skapa den avgörande drivkraft som krävs, inte bara för att överbrygga kompetensgapet, utan också för att ligga steget före.
