Veröffentlicht am18 Aug 2020
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Als die Nachricht von der COVID-Pandemie die Runde machte, stürzten sich die Unternehmen auf die Umstellung auf ein Modell der Heimarbeit. Ich bin in den USA ansässig und kann Ihnen sagen, dass es für die meisten US-Unternehmen schwierig war, einen reibungslosen Übergang zu bewerkstelligen. Ich habe immer gedacht, dass die indische Infrastruktur weniger bereit ist, einen solch dramatischen Wandel zu vollziehen. Aber ich freue mich, dass ich eines Besseren belehrt wurde! Die erstaunliche Proaktivität der indischen Unternehmen und die Widerstandsfähigkeit und Agilität, die ihre Führungskräfte der nächsten Generation an den Tag legen, sind ein Grund zum Jubeln und auch ein Augenöffner für diejenigen von uns, die zur alten Garde gehören.
Was viele überraschte, war, wie leicht es der jüngeren Generation fiel, sich an die neue Normalität anzupassen. Die technisch versierten Mitarbeiter der Generation Z liebten die Flexibilität des ortsunabhängigen Arbeitens (ein Trend, den wir als #WFX bezeichnet haben) und die damit einhergehende Freiheit und Autonomie. Entgegen den Befürchtungen wurde die Produktivität nicht beeinträchtigt, und die Mitarbeiter begrüßten die Freiheit, die mit der Aufhebung der Sperrzeiten einherging.
Diese überraschende Wendung der Ereignisse brachte mich zum Nachdenken. Es ist nicht die neue Generation von Arbeitnehmern, die sich an alte Unternehmenstraditionen anpassen muss, sondern die Unternehmen müssen sich an die veränderte Mentalität der Arbeitnehmer anpassen und ihre Türen für eine neue Arbeitskultur öffnen. Die nächste Generation ehrgeiziger junger Männer und Frauen ist zu einem entscheidenden Bindeglied für eine integrativere, tolerantere und positivere Gesellschaft geworden, aber sie zeichnen sich durch ihre Risikobereitschaft und ihr manchmal ungeduldiges Temperament aus.
Das hat mich auch zum Nachdenken gebracht: Warum kann man Millennials nicht schon früh die Möglichkeit geben, mit der obersten Ebene eines Unternehmens zusammenzuarbeiten? Warum raten Unternehmenstraditionen davon ab, dass sich junge Fachkräfte mit der Führungsebene vermischen? Und warum kann die jüngere Generation nicht schon in ihren besten Jahren in die Führungsetagen eintreten, anstatt zwei Jahrzehnte warten zu müssen? Natürlich müssen dafür die Fesseln der Hierarchie und der stufengerechten Führung sowie der Entwicklung durchbrochen werden, aber ist das nicht die Sache wert?
Fragen Sie einen beliebigen CEO nach den größten Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Talentmanagement, und eine Antwort, die nur allzu häufig zu hören ist, lautet: Wie sollen wir diese Generation von Draufgängern zu künftigen Führungskräften heranziehen, wenn sie nicht bereit sind, Beständigkeit zu zeigen, indem sie über einen längeren Zeitraum in einer bestimmten Rolle bleiben? Hinzu kommt, dass große Unternehmen schwerfällige Organisationsstrukturen haben, die zu mehr Bürokratie und Hierarchie und weniger Innovation führen können. Dies führt häufig dazu, dass Top-Talente ihre bequemen, aber banalen Jobs aufgeben, um eine abenteuerlichere Karriere in der Welt der Start-ups zu verfolgen.
Die Unternehmen müssen ihre Arbeitsweise neu ausrichten, um sich auf die bevorstehenden Umwälzungen vorzubereiten.
Aus dieser Überzeugung heraus haben wir bei LTTS den "CEO Club" ins Leben gerufen , der jungen, vielversprechenden Fachkräften einen Karrieresprung ermöglichen soll. Aber was wir im Sinn hatten, war keine gewöhnliche Talentsuche. Uns schwebte ein Auswahlverfahren ohne Voreingenommenheit oder Subjektivität vor, bei dem die Einstellung ebenso wichtig ist wie die Begabung. Talent allein macht noch keine Führungspersönlichkeit, erst die Kombination von Talent und Charakter macht eine Führungspersönlichkeit aus. Das zweite Kriterium war daher eine strenge psychometrische Bewertung der Kandidaten.
Um in diesen Club aufgenommen zu werden, musste außerdem über einen gewissen Zeitraum hinweg Beständigkeit bewiesen werden. Daher haben wir einen fünfstufigen Prozess konzipiert, der sich über einen Zeitraum von fast 6 Monaten erstreckt.
Als wir uns entschlossen, das Konzept des CEO-Clubs zu verwirklichen, wandten wir uns an Beratungsunternehmen mit der Idee, diese Initiative mitzugestalten. Viele Berater zögerten, weil sie sagten, dass ein solch umfassender Prozess noch nie zuvor durchgeführt worden war. Schließlich erwies sich Pricewaterhouse Coopers (PwC) als die ideale Wahl, da sie vom Erfolg des Konzepts ebenso überzeugt waren wie wir vom Potenzial unserer Prämisse. Die ausgewählten Kandidaten werden ein Jahr lang Teil des angesehenen "CEO Club" sein, wo sie unter der Mentorenschaft des CEO arbeiten und die Möglichkeit erhalten, ein vom Unternehmen gesponsertes Managementprogramm an einer internationalen Wirtschaftshochschule zu absolvieren.
Interessanterweise ist das jüngste Mitglied unseres CEO Clubs ein Fachmann mit nur zwei Jahren Berufserfahrung in unserer Branche. Er leitet jetzt ein wichtiges Portfolio in der CTO-Organisation von LTTS!
Die erste Runde der Nominierungen zeigte eine gesunde Anzahl, die eine Steigerung von 114% gegenüber dem letzten Jahr darstellt. Alle Bewerbungen wurden von PwC gesichtet und die ausgewählten Kandidaten mussten ein strenges, mehrstufiges Auswahlverfahren durchlaufen, das auf den für künftige Führungskräfte erforderlichen Schwellenkompetenzen basiert. Der fünfstufige Auswahlprozess des CEO Clubs umfasst 247 verschiedene Merkmale, die dem Programm eine enorme Struktur und Komplexität verleihen. Die hochkarätige Jury bestand aus PwC-Führungskräften, Professoren und führenden Akademikern von IIM-Ahmedabad, IIT-Madras und IISC, Bangalore, sowie dem LTTS-Topmanagement.
Die besten Unternehmen auf der ganzen Welt haben bereits Programme ins Leben gerufen, um Nachwuchsführungskräfte zu gewinnen, die ihnen helfen können, Krisen und schwierige Zeiten zu meistern.
Bei L&T Technology Services (LTTS) haben wir die CEO-Club-Plattform mit einem einfachen Ziel entwickelt - potenzielle Leistungsträger innerhalb des Unternehmens zu entdecken und zu fördern, unabhängig von Rang, Hierarchie oder früheren Leistungen. Eines unserer angesehenen Jurymitglieder, Prof. Sunil Sharma, Professor für Strategie und Dekan für Executive Education am IIM - Ahmedabad, sagte mir, dass der CEO Club eine der innovativsten Maßnahmen sei, die er zur Förderung und Entwicklung künftiger Führungskräfte kenne.
Aber es sind nicht nur unsere eigenen Mitarbeiter, die wir zu zukünftigen Führungskräften heranziehen wollen. Als führendes Ingenieurunternehmen in Indien liegt es in unserem direkten Interesse, junge Talente aus dem ganzen Land zu identifizieren und zu fördern und sie zu Markenbotschaftern für Innovation und Technologie zu machen.
Zu diesem Zweck veranstalten wir auch einen indienweiten Engineering-Hackathon, der unter dem Namen TECHgium®️bekannt ist und bei dem Ingenieurstudenten von erstklassigen indischen Hochschulen eingeladen werden, an der Erstellung von spannenden Proof-of-Concepts teilzunehmen und innovative Lösungen der nächsten Generation zu entwickeln, die einen echten Unterschied für die Arbeitsweise von Unternehmen im Zeitalter von Industrie 4.0 machen können. In der dritten Staffel von TECHgium, die im vergangenen Jahr stattfand, wurden 68 innovative PoCs zu realen technischen Herausforderungen in Bezug auf aufkommende Technologien wie KI, maschinelles Lernen und Deep Learning, 5G, Wearables, Solartechnologie, Videoanalyse, Blockchain und Gesichtserkennung und andere durchgeführt.
Dies sind außergewöhnliche Zeiten, die von Unternehmen eine außergewöhnliche Reaktion erfordern. Alteingesessene Unternehmen, die seit langem an traditionelle Arbeitsweisen gewöhnt sind, müssen ihren Kurs korrigieren und die Denkweise agiler und abenteuerlustiger Start-ups übernehmen, um in dieser veränderten Realität zu gedeihen. Um dies effektiv und über einen längeren Zeitraum hinweg zu tun, müssen sie ihre Systeme und Prozesse ändern und ihre Arbeitsweise neu überdenken. Die Rolle der Personalverantwortlichen wird von unschätzbarem Wert sein, wenn es darum geht, eine Kultur zu schaffen, in deren Mittelpunkt das individuelle Wachstum steht, und wenn es darum geht, junge Talente in das beste Kapital des Unternehmens zu verwandeln. Anlässlich des 74. indischen Unabhängigkeitstages liegt es in der Verantwortung der indischen Unternehmen, eine Kultur und Gemeinschaft des Lernens, der Befähigung und des nachhaltigen Wachstums zu schaffen, in der die Jugend die Fahnenträger der Entwicklung sind.
