型にはまることなく、次世代リーダーを生み出す

COVIDパンデミックのニュースが流れると、組織は在宅勤務モデルへの移行に奔走した。私はアメリカを拠点としているが、ほとんどのアメリカ企業にとって、スムーズな移行を効果的に管理するのは大変なことだった。私は、インドのインフラはこのような劇的な変化をもたらす準備が比較的整っていないだろうと考えていました。しかし、私が間違っていたことが証明されたことをうれしく思います！インドの組織が見せた驚くべき積極性と、次世代のリーダーたちが見せた回復力と敏捷性は、喝采の的であると同時に、旧勢力の一員である我々にとっても目から鱗が落ちる思いだ。

多くの人にとって驚きだったのは、若い世代がいかに簡単に新しい常識を取り入れることができたかということだ。テクノロジーに精通したZ世代の従業員たちは、「どこでも仕事」（私たちはこのトレンドを「#WFX」と呼んでいる）から生まれる柔軟性と、それに伴う自由と自律性を気に入っていた。懸念とは裏腹に、生産性に影響はなく、従業員はロックダウンを課すことで得られる自由を実際に受け入れた。

この意外な展開に私は考えさせられた。 古くからの企業の伝統に合わせる必要があるのは新世代の 従業員ではなく、むしろ企業は従業員の考え方の変化に適応し、新しいワークカルチャーへの扉を開く必要がある。次世代を担う野心的な若者たちは、より包括的で寛容かつ前向きな社会への重要なリンクとなっているが、リスクを冒し、時にせっかちな気質が目立つ。

また、なぜミレニアル世代が組織のトップ層と働く機会を早くから与えられないのだろうかと考えさせられた。 なぜ企業の伝統は、若いプロフェッショナルとリーダーシップとの交流を抑制するのだろうか？そして、なぜ若い世代は20年も待たずに、全盛期そのものにC-suiteの仲間入りをすることができないのだろうか？もちろん、ヒエラルキーとエシュロン主導のリーダーシップ、そして能力開発という束縛を打ち破る必要がある。

タレントマネジメントに関する最大の課題を挙げるようCEOに求めると、あまりにも一般的な答えが返ってくる。さらに問題を複雑にしているのは、大企業には扱いにくい組織構造があり、その結果、官僚主義やヒエラルキーが強まり、イノベーションが少なくなっていることだ。その結果、優秀な人材が居心地の良い平凡な仕事を離れ、新興企業の世界でより冒険的なキャリアを模索することになりがちだ。

これからのディスラプションに備えるために、組織は働き方をリセットしなければならない。

私たちLTTSは、このような信念のもと、将来有望な若手プロフェッショナルのキャリアを飛躍させることを目的とした「CEOクラブ」の発端を構想しました。しかし、私たちが考えていたのは、普通の人材探しではありません。私たちが思い描いたのは、偏見や主観を排し、適性と同じくらい態度も重視した選考プロセスだった。才能だけではリーダーにはなれない。将来性が人格と結びついて初めて、リーダーシップの特質が確立されるのだ。したがって、第二の基準は、候補者の厳格な心理学的評価を行うことであった。

最後に、このクラブに入るには、一定期間にわたる一貫性の実証も必要である。その結果、私たちはほぼ6カ月間にわたる5段階のプロセスを構想した。

CEOクラブのコンセプトを具現化する決意を固めた私たちは、このイニシアチブを共同で創り上げようと考え、コンサルティング会社に声をかけた。多くのコンサルタントは、このような徹底的なプロセスは前例がないと公言し、参加をためらった。最終的にプライスウォーターハウスクーパース（PwC）が理想的な選択として浮上したのは、私たちの前提の可能性に対する信念を共有し、コンセプトの成功を確信していたからである。 選ばれた候補者は、1年間、CEOの指導のもとで働く尊敬すべき「CEOクラブ」の一員となり、国際的なビジネススクールで会社が主催する経営プログラムに参加する機会を得る。

興味深いことに、CEOクラブの最年少メンバーは、この業界でわずか2年の実務経験しかないプロフェッショナルだ。彼は現在、LTTSのCTO組織で重要なポートフォリオを率いている！

第1回目のノミネーションは、昨年比114％増という健全な数字を示しました。すべての応募はPwCによって審査され、選ばれた候補者は、将来のリーダーに必要な閾値のコンピテンシーに基づき、厳密な複数段階の選考プロセスを受けることになった。CEOクラブの5段階の選考プロセスには、247の異なる特性が組み込まれており、このプログラムに大きな構成力と複雑さを与えている。PwCのリーダー、IIM-アーメダバード、IIT-マドラス、IISC（バンガロール）の教授や一流の学識経験者、LTTSの経営陣で構成される強力な審査委員会。

世界中の優れた組織は、危機や困難な時期を乗り切るための次世代リーダーを育成するプログラムをすでに開始している。

L&Tテクノロジー・サービス（LTTS）では、CEOクラブのプラットフォームを設計しました。その目的はただ一つ、地位や階層、過去の実績に関係なく、社内で潜在的なハイパフォーマーを発掘し、育成することです。 著名な審査委員の一人であるスニル・シャルマ教授（ ）は、IIMアーメダバードの戦略担当教授兼エグゼクティブ教育学部長として、CEOクラブは将来のリーダーを育成・開発するための最も革新的な介入策の一つであると語ってくれました。

しかし、私たちが将来のリーダーとして育てたいと考えているのは、自社の社員だけではありません。インドを代表するエンジニアリング企業として、全国から若い才能を発掘・育成し、イノベーションとテクノロジーのブランド大使にすることは、私たちの直接的な関心事です。

この目的のため、当社は TECHgium®️として知られる汎インド・エンジニアリング・ハッカソンを運営しています 。このハッカソンでは、インドの一流大学から工学部の学生を招き、エキサイティングな概念実証の作成に参加してもらい、インダストリー4.0の時代に組織の運営方法に真の変化をもたらすことができる次世代ソリューションを革新してもらいます。昨年開催されたTECHgiumの第3シーズンでは、AI、機械学習とディープラーニング、5G、ウェアラブルデバイス、ソーラー技術、ビデオ分析、ブロックチェーン、顔検出などの新興技術に関連する実際の技術的課題に関する68の革新的なPoCが行われた。

今は非日常的な時代であり、組織には非日常的な対応が求められる。伝統的な仕事のやり方に長年慣れ親しんできたレガシー企業は、この変化した現実の中で繁栄するために、軌道修正し、アジャイルで冒険的な新興企業の考え方を取り入れなければならない。それを効果的かつ持続的に行うには、システムやプロセスを変更し、業務のやり方を考え直さなければならない。人事リーダーの役割は、個人の成長を重視する企業文化の創造を支援し、若い才能を会社の最高の資産に変えることで、非常に貴重なものとなるだろう。インドが74回目の独立記念日を迎えるにあたり、インド企業には、若者を発展の旗手として、学習、エンパワーメント、持続可能な成長のための文化とコミュニティを創造する責任がある。