デジタルツインの成果を最大化するためのチーム作り

"ヒューストン、問題発生 "を覚えているだろうか？

ドキュメントドラマ『アポロ13』の象徴的な瞬間である。その後に続いたのは、宇宙船内で利用可能な材料だけを用いて最終的に宇宙飛行士を救ったミッションコントロールチームであった。プレッシャーの中でイノベーションを起こし、協力的に働く彼らの能力は、本質的な真実を浮き彫りにした。

この原則は、現代の産業用ユースケースにデジタル・ツインを導入し、運用する際に特に当てはまると感じています。デジタルツインのパワーを活用するために、組織には、ビジネスプロセスのバリューチェーンを理解し、イノベーションを推進し、アライメントを確保し、具体的な価値を提供することができる学際的なチームが必要です。

デジタルツインを成功させるチームの構成

デジタルツインの運用のためのチームを構築することは、チェス盤を組み立てることに似ています。技術スペシャリストから最前線のオペレーターまで、プロジェクトグループの専門知識の結集がデジタルツインの効果に直接影響します。

したがって、デジタルツインエコシステムを採用する組織は、チームを編成する際に、技術的なノウハウと運用に関する見識をバランスよく組み合わせることを優先する必要があります。静的データとリアルタイムデータを取得するための基盤となるシステムとプラットフォームを構築するチーム、モデルの構築と適合を担当するシステムエンジニア、業界固有の知識を提供するドメインエキスパート、デジタルツインを動かす流入データを管理・解釈するデータサイエンティストが必要です。同時に、サイバーセキュリティのスペシャリストが機密情報を保護し、プロダクトマネジャーとプログラムマネジャーがイニシアティブがビジネス目標に沿ったものであることを保証する。

例えば、プラントのオペレーションを最適化するためにデジタルツインを統合するO&Gの大手企業は、まず、静的データ（エンジニアリング、プラント、プロセス、アセットなど）とリアルタイムデータ（IIoT、ERP、MRP、CRM）のための接続されたシステムとプラットフォームが必要であり、次に、機器のヘルスデータをクリーンにして処理するデータアナリスト、モデルを設計して更新するエンジニア、インサイトをスケジューリングとメンテナンスルーチンに適用するフロアマネジャーのグループが必要である。これらの役割が効果的に協力し合えば、組織は効率とコスト削減につながるデータ主導の意思決定を行うことができる。

ROIは確かに成功の大きな尺度である。しかし、ROIの実現は、一定期間にわたる持続的な努力の結果である。ROIは、トレンドや分析のグラフを眺めるだけでは4半期で測定することはできず、企業にとって実際の意思決定や問題解決ワークフローの導入には役立たない。したがって、最も倹約的な方法でプロジェクトを実行することが、進むべき道なのだ。

繰り返しになるが、デジタル・ツインの取り組みが組織によってキックスタートされ、プロジェクトが定義された方向に進まなかったために最終的に閉鎖された例は十分にある。デジタル・ツイン・イニシアチブは、大きな資金、興奮、コンサルタントによる素晴らしいダッシュボードやグラフの作成から始まり、最終的にはゴミのようなデータのインプットから、ビジネスにとって真の価値もROIもないゴミのようなアウトプットが生み出される。ここでの主な課題は、データ・プラットフォームやシステムを構築する際に、企業が正しい基礎に焦点を当てなかったことだ。

したがって、デジタル・ツインの導入が1つの部門に限定されることはほとんどないということを忘れてはならない。多くの場合、製造部門、IT部門、オペレーション部門、さらには顧客対応部門に至るまで統合する必要がある。このようなプロジェクトは複雑であるため、部門の垣根を越えたコラボレーションと倹約の文化が求められる。

クロスファンクショナル・エクセレンスの実践

発電所、変電所、顧客メーターからのデータストリームが統合シミュレーションに供給されるエネルギーグリッド管理におけるデジタルツインの効果を考えてみよう。エンジニアは物理的なインフラを維持し、データサイエンティストは計算モデルを改良し、財務アナリストは予測メンテナンススケジュールに基づいてコストへの影響を評価する。それぞれの視点が、デジタルツインの価値に決定的な深みを与える。

しかし、本当のブレークスルーは、それぞれの専門知識が融合したときに訪れる。

企業は、明確なマンデートと共有KPIを持つ部門横断チームを設立することで、このようなコラボレーションを促進することができる。この連携により、デジタルツインが生み出す洞察が実行可能なものとなり、組織全体の首尾一貫した戦略を推進することができる。

頻繁なコミュニケーションは、チームの努力を同期させ、部門を超えた信頼を醸成するのに役立つ。共有ダッシュボード、仮想ホワイトボード、シミュレーションウォークスルーをサポートするデジタルツールは、複雑な知見を非技術的な利害関係者により具体的に示すことができる。定期的なミーティングは、デジタルツインのアウトプットのインタラクティブなデモンストレーションによって補完され、関係者全員に、基礎となる仮定に貢献し、異議を唱える機会を与えることができる。

デジタルツインの可能性を引き出すための最大の課題の1つは、参加者に必要なスキルを確実に身につけさせることである。スキルアップはもはやオプションではなく、戦略的に必要なことなのだ。人工知能、データ分析、デジタルモデリング技術に焦点を当てたトレーニングプログラムは、チームがデジタルツインと効果的に協業できるよう準備することができる。

組織はまた、体系化されたトレーニング・モジュールと、各自の業務に合わせた実践的なアプリケーションを組み合わせるべきである。例えば、製造業では、デジタル・ツインからの予測分析を解釈する方法や、実世界のデータに基づくシミュレーションを実行する方法を教えるワークショップを開催することができる。テクノロジープロバイダーや学術機関と提携することで、利用可能なトレーニングの深さと幅を広げることができ、チームが新たな機能の最前線に立ち続けることができる。

実験の文化

デジタルツインを採用する組織には、正式なトレーニングだけでなく、実験が奨励され、失敗が反復するためのインセンティブとみなされる環境が必要である。イノベーションラボ、ハッカソン、またはパイロットプロジェクトは、チームが管理された環境で新しいアイデアをテストする機会を提供する。従業員がデジタルツインで実現できることの全容を探求できるようにすることで、企業は当初の予想を遥かに超えるアプリケーションを引き出すことができる。

従って、デジタルツイン業務の有効性は、プロジェクトチームが測定可能な成果を出せるかどうかにかかっている。コラボレーションとイノベーションは、包括的なビジネスゴールとシームレスに連携する必要がある。また、主要業績評価指標は、組織が直面する最も差し迫った課題を反映したものでなければならない。一例を挙げると、患者の流れを最適化するためにデジタル・ツインを導入しているヘルスケア企業では、待ち時間の短縮や医療機器の利用率の向上といった指標を追跡することができる。成功を具体的なデータ主導の目標に結びつけることで、チームは利害関係者に価値を示し、イニシアチブへの継続的な支援を確保することができる。

エグゼクティブ・スポンサーシップの必要性

リーダーシップの賛同は、導入を成功させるために譲れない要素です。エグゼクティブ・スポンサーは、組織の優先順位を決定し、大胆な戦略の実行に必要な自信とリソースをチームに与える。エグゼクティブ・スポンサーは、技術スペシャリストとビジネス意思決定者の橋渡し役となり、全社的な整合性と説明責任を確保する。

前を向く

ロード・オブ・ザ・リング」のフロドの冒険のように、多様な個性が団結して重大な使命を遂行する場において、デジタル・ツインの導入は、コラボレーション、信頼、回復力を必要とする集団的な取り組みである。分析的な "魔法使い "から運用的な "戦士 "に至るまで、各メンバーはプロジェクトを前進させるために不可欠な独自の強みをもたらす。

成功するかどうかは、ソリューションの背後にいる人々、つまり共通のビジョンを持ち、境界を越えて協力し、絶え間なくイノベーションを追求する人々にかかっている。適切なチームが揃えば、企業はデジタル・ツインの複雑な世界を実用的な洞察に変え、業界を変革する効率性と機会を提供することができる。

アポロ13号を帰還させるために活動したグループのように、デジタルツインの運用という課題に成功したチームは、創意工夫とチームワークが未来への究極の原動力であり続けることを証明するでしょう。