戦略的コ・ソーシングによる競争優位の実現

ここ20年ほどの間、私はいくつかの企業がグローバル・デリバリー・モデルを採用し、成功を収めているのを見てきた。この効果的な製品・サービス提供のアプローチは、業界内のリソース格差に対処するだけでなく、企業がコスト効率を達成することを可能にした。このパラダイムを採用することで、プロセス全体がよりスケーラブルになるのは当然のことだ。

このビジネスモデルをより戦略的・経済的に適切なものにしなければならないという危機感は、すでに企業全体に広がっている。このような集団的な懸念は、効果的なリスク管理と厳格な規制遵守によって大きく定義される、競争の激しいビジネス環境において、ゲームの最先端を走り続けたいという思いが引き金となっている。

企業は今日、数十年にわたって構築してきたアウトソーシングの枠組みをますます活用し、強化しなければならない。これは、これらのフレームワークが、イノベーションを促進し、企業のセキュリティ体制を向上させる成長エンジンへと、時間をかけて確実に進化していくことを意味する。

では、企業は具体的にどのようにしてこれを達成するのだろうか。手始めに、ビジネスの新しい方法を切り開くことができる戦略的なソーシング関係を構築することに重点を置く必要がある。アウトソーシングは、あからさまな契約の再交渉にとどまらず、企業が絶えず進化する未来を予測し、それに備えるためのパートナーシップを育む手段となる必要がある。

従来のアウトソーシング・モデルは、コスト面で大きなメリットをもたらすことができるため、主に繁栄してきたことは明らかである。実際、あるプロフェッショナル・サービス企業が最近実施した調査では、回答者の59％が、アウトソーシングの主な目的としてコスト削減を挙げている。

アウトソーシングは、企業が他地域の低コストの労働力を活用できる有用なモデルであるにもかかわらず、場合によっては安全性を損なう可能性がある。現在のビジネス環境では、アウトソーシングはよりコンプライアンスを重視する必要がある。興味深いことに、そのような方向への動きはすでに始まっており、 回答者の64％が現在、ベンダーに対して 堅牢なセキュリティ・プロトコルを定義することにさらに注力していると回答している。

このトレンドに沿って、企業は、インソーシングとアウトソーシングの「中間」として機能するコ・ソーシングのようなコラボレーション・ビジネスモデルを急速に取り入れている。この新時代のビジネス・パートナーシップは、基本的に、サービス・プロバイダーが、コミュニケーションをほとんどとらない完全なアウトソーシングではなく、プロセスの延長として機能する専門チームを配備することに依存している。パートナー間のサービス統合とプロセスの整合性を次のレベルまで高めることができるため、コ・ソーシングは業界を問わず、安全で持続可能な製品・サービス提供アプローチへと徐々に進化している。

また、より首尾一貫したシナジー効果を発揮できるようになったことで、マネージド・セキュリティ・サービス・プロバイダー（MSSP）にとっても、組織が外部および内部のサイバーセキュリティ・リスクを特定し、サイバーセキュリティの脅威に対応し、規制上の義務を果たすのを支援する上で、コ・ソーシングが現実的な手段となりました。中堅・中小企業にとって、法規制に対応することは非常にコストがかかるため、MSSPの共同利用によって予算とスキルのギャップを埋めることができる。

コ・ソーシングのコラボレーションは、ヘルスケアなど他のセクターにも新たな経済的機会をもたらす可能性がある。ヘルスケア・サービス・プロバイダーは、他の業界プレイヤーの豊富な技術的・臨床的専門知識を活用することで、高度な医療技術やプロセスを幅広くカバーすることができる。

確かに、このような戦略的コ・ソーシング提携には、地域ごとの規制が影響することが多い。しかし、厳しいプロトコルの影響を受けるグループであっても、このモデルを活用することで、サプライチェーン、調達、その他のプロセスにわたって節約を実現することができる。例えば、昨年、米国の大手医薬品管理会社と米国の多国籍小売企業が、ジェネリック医薬品を共同調達するために提携を拡大した。この合意により、両組織は効率化を推進し、調達コストを抑制するために、両組織の規模とスケールを活用することに注力した。

自動車業界の主要企業も同様の動きを見せている。最近では、インドの大手自動車メーカーが米国の大手自動車メーカーと戦略的パートナーシップを締結し、電気自動車やコネクテッドカーなどの分野における製品設計、技術、流通における協力の機会を探っている。両社は共同声明で、調達、製品開発、流通の効率化を推進するため、両社のチームが3年間にわたって協力すると宣言した。

コ・ソーシングが必ずしもすべての状況に対応できるものではないことを理解することが重要だ。コ・ソーシング・モデルを採用することは、資金管理のような大量のアウトソーシング口座を持つ企業にとって特有の課題をもたらす。このような場合、ベンダーを既存のビジネス・プロセスや機能に完全に適応させることは、しばしば至難の業となる。

デジタル主導のコ・ソーシング・ソリューション導入へのシフトは、すでに始まっている。そしてこれは、より複雑なプロセスやオペレーションを管理しながら、持続可能な競争上のメリットを求める先進的な企業にとって、非常に有益なことである。実際、このような新時代のソーシング・ソリューションやアプローチは、自動車、製造、ICTなど、まったく関係のない業界のリソースを横断的に活用し、バリューチェーンのあらゆる重要なリンクでイノベーションを可能にするかもしれない。